Les fiches de poste facilitent le management

« L'horticulture a vécu un âge d'or et les établissements horticoles Jean-Roux (à Pernes-les-Fontaines, 84) également. Cette entreprise familiale de plus de 100 ans a connu l'époque où on pouvait se permettre d'avoir beaucoup de main-d'oeuvre et de gérer l'organisation du travail “à l'ancienne”, en se fiant à la mémoire ou en consultant des collègues », constate Cyrille Geel, co-responsable de l'entreprise avec son épouse Audrey, qui a repris cette société lors du départ en retraite de son grand-père. « Mais la situation économique a changé. Nous devons calculer chaque choix et analyser les coûts de chaque activité pour orienter nos décisions. Faut-il maintenir autant de manutention ? Si oui, combien de personne(s), à quel poste, à quelle phase de travail, à quel moment dans la semaine... ? Si non, quel investissement serait judicieux ? »

Après un BTS « Action commerciale » en alternance, à Marseille (13), Cyrille Geel a travaillé dans la grande distribution puis dans la gestion d'entretien d'ascenseurs. Durant cette période, il a été sensibilisé à la gestion des personnels et aux normes de sécurité. « Quand j'ai rejoint mon épouse dans l'entreprise, j'ai constaté qu'on ne savait pas toujours qui faisait quoi, qui était responsable de quoi. Et il n'y avait pas de réflexion sur la sécurité. En arrivant dans le métier, j'ai participé à des réunions de sensibilisation sur ces sujets, proposées par la FNPHP (Fédération nationale des producteurs de l'horticulture et des pépinières). J'y ai rencontré Christine Fali (Cabinet Fali, Le Thor - 84), spécialisée en formations et accompagnement RH en agriculture et horticulture. La plupart des professionnels présents avaient les mêmes préoccupations que moi, notamment sur l'organisation du travail. » Après ces ateliers de groupe, Cyrille Geel a travaillé avec Christine Fali sur le cas de son entreprise en 2006 et 2007. « Nous avons tout posé à plat. Christine Fali a consulté les employés et chacun a expliqué ce qu'il faisait et les durées nécessaires. Puis elle a répertorié les tâches par types de poste. Nous avons, ma femme et moi, complété ce travail avant l'élaboration de la synthèse qui suggérait de mettre en forme des fiches de travail (par poste et par équipe), appuyées par des schémas et de simples tableaux. Nous avons validé ces propositions avec le responsable des cultures et avons redéfini les attributions de chacun, les tâches et les objectifs. »

Revaloriser le personnel dans ses missions

Le client est au coeur du dispositif de cet établissement de production et de négoce horticoles : tout doit être prêt pour bien le recevoir. « Le management global, assuré par le chef de culture, a pour objectifs d'assurer le relationnel, de former et d'intégrer de nouveaux employés, de diffuser les connaissances, de planifier les tâches... Et d'aller tous dans le même sens », affirme Christine Fali. Cinq équipes ont été formées : la production-forçage, les compositions florales (voir ci-dessous), l'entretien, la préparation des commandes et des livraisons ainsi que l'activité commerciale. L'accompagnement personnalisé a été mené en deux étapes d'environ sept heures. Il a pu être pris sur le budget formation et du temps a été accordé aux équipes. « C'était important qu'il soit réalisé par une personne extérieure. Cette garantie de neutralité permet de lever d'éventuels tabous ou des peurs de s'exprimer », reconnaît Cyrille Geel. « Ce travail de fond est une remise en cause mais il était nécessaire car nos bilans comptables devenaient difficiles. Il fallait réagir, pointer du doigt nos dysfonctionnements, connaître nos marges de manoeuvre, réorganiser et réduire certaines charges. Il a permis de redéfinir des priorités, de faciliter le management, de voir où étaient nos besoins réels en personnels et de voir où il fallait investir. L'ambiance de travail est plus sereine depuis. Il est plus facile de gérer les présences et les horaires. Pour le personnel, ce travail a permis à chacun de savoir quels objectifs on attendait de lui, de se réapproprier un ou des rôles et d'être revalorisé. Nous avons pris conscience que le travail de chacun est interdépendant de celui des autres. Quand il y un problème, cela évite les “Ce n'est pas moi, c'est la faute à...” » Grâce à cette réorganisation, l'entreprise s'est lancée dans un nouveau débouché : le gain de temps permet de préparer davantage de commandes qui sont vendues, les jeudis, sur le marché (MIN) de Montpellier (34), situé à 120 kilomètres. Auparavant, elle ne pouvait se rendre que sur celui de Carpentras (84). Autre avantage : ce travail de fond réalisé au cas par cas a préparé aux bilans de compétences : adaptation au poste, lacunes éventuelles et donc besoins en formation... Il a aussi défriché le travail préparatoire nécessaire à la réalisation du document unique. Des formations ont suivi, notamment en matière de traitements phytosanitaires et de sécurité. « Je suis convaincu que les formations sont importantes pour répondre aux attentes de nos employés, acquérir de nouvelles manières de faire ou de penser les choses », affirme Cyrille Geel. « Ce travail sur les fiches de poste a été d'une très grande utilité. »

Depuis, l'entreprise n'a pas révisé ses fiches de poste. En 2009, la situation économique a toutefois obligé Audrey et Cyrille Geel à procéder à des licenciements. « Nous sommes moins nombreux. Nous avons dû faire des choix difficiles et stratégiques pour les cinq ans à venir. Une fois cette échéance passée, nous devrons faire un bilan pour voir si nous pouvons à nouveau faire évoluer nos besoins en personnel, nos activités, notre organisation, notre structure... À ce moment-là, le travail sur les fiches de poste nous aidera à définir les profils à recruter... »

Odile Maillard